Q&A Change Management - Der Mensch als unberechenbarer Faktor

Veränderungen in Unternehmen sind längst kein Ausnahmezustand mehr – sie sind zur neuen Normalität geworden. Doch mit der steigenden Frequenz von Veränderungsprozessen wächst auch die Herausforderung: Strategien müssen schneller angepasst, Mitarbeitende mitgenommen und kulturelle Fundamente neu gedacht werden.

Dabei wird der „Faktor Mensch“ häufig unterschätzt – obwohl gerade er über den Erfolg oder das Scheitern von Transformationen entscheidet. Im Gespräch mit Hendrik Wenner beleuchten wir, worauf es in Veränderungsprozessen wirklich ankommt, wie Change Fatigue entsteht – und was Unternehmen tun können, um Resilienz, Klarheit und Vertrauen zu stärken.

Was sind aktuell die größten Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei Transformationen konfrontiert sind? Haben sich diese in den letzten Jahren verändert?

Bei der Betrachtung der Herausforderungen, denen Unternehmen während Transformationsprozessen gegenüberstehen, muss man zwischen externen und internen Faktoren unterscheiden. Diese beiden Dimensionen beeinflussen die Transformation in unterschiedlicher Weise.

Früher waren Transformationen stärker planbar. Die strategische Planung folgte einem klareren, stabileren Rahmen, und Veränderungen geschahen meist in einem kontrollierbaren Tempo. Märkte änderten sich langsamer, was eine gewisse Planbarkeit mit sich brachte. Transformationen wurden damals häufig durch Notwendigkeit oder Innovation ausgelöst und folgten einem definierten Plan.

In der heutigen Zeit gibt es jedoch mehrere Veränderungen, die diese Transformationsprozesse herausfordernder machen. Zum einen sind äußere Impediments, also Störungen von außen, zunehmend intensiver und kommen in kürzeren Abständen. Es entsteht eine „gefühlte Unsicherheit“, die vor einigen Jahren noch nicht in diesem Ausmaß vorhanden war. Diese äußeren Einflüsse, wie etwa geopolitische Veränderungen, verlangen nach flexibleren und schnelleren Reaktionen.

Auf der anderen Seite ist die Stärke von innen heraus, die Veränderungen anstoßen soll, heute stärker werte- und kulturbasiert. Ein Unternehmen, das eine klare Wertebasis lebt, hat die besten Voraussetzungen, eine Veränderung von innen heraus zu steuern. Wenn die richtigen Werte in der Unternehmenskultur verankert sind, bietet das ein starkes Fundament für Transformationen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter wissen, in welche Richtung die Reise geht.

Doch der größte Unterschied zu früher ist, dass die Veränderung jetzt oft von außen, durch externe Impediments, initiiert wird, was zu einer Vielzahl von Kursänderungen führen kann. Dies führt zu Unsicherheit und Verunsicherung im Unternehmen. Umso wichtiger ist es, dass das Unternehmen nach innen hin Ruhe ausstrahlt und eine klare, stabile Orientierung bietet – am besten durch ein solides Wertefundament.

Ein weiterer Punkt ist, dass strategische Entscheidungen heute viel dynamischer getroffen werden müssen. Früher konnte man seine Zukunftshypothesen langfristiger festlegen. Heute müssen diese Hypothesen regelmäßig angepasst werden, da externe Einflüsse wie geopolitische oder wirtschaftliche Veränderungen viel schneller und intensiver auftreten können. Diese schnelle Dynamik in der strategischen Planung ist eine der größten Veränderungen im Vergleich zu früher.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Transformationen heute schneller und dynamischer ablaufen, die Planung flexibler und anpassungsfähiger sein muss. Der Fokus liegt zunehmend auf der kulturellen und werteorientierten Führung, während externe Einflüsse und Impulse viel häufiger und intensiver auftreten.

Wie geht man mit der sogenannten Change Fatigue um? Wie kann man dem begegnen?

Da gibt es für mich nur einen Ansatz: Den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Die Lähmung, die bei Change Fatigue auftritt, beginnt ja beim Menschen. Also muss ich überlegen: Was brauche ich, damit genau das nicht passiert?

Diese Müdigkeit entsteht oft aus einem Gefühl der Ohnmacht. Man hat das Gefühl, nicht reagieren oder handeln zu können – dass das eigene Handeln keine Wirkung zeigt oder nicht anerkannt wird. Und genau das demotiviert.

Ich muss also die Veränderung mit Fokus auf den Faktor ‚Mensch‘ denken. Ich muss mir ehrlich die Frage stellen: Welche Geschwindigkeit ist realistisch? Oft wird Veränderung von der technischen Seite gedacht – mit Projektplänen, Kommunikationsmaßnahmen, Meilensteinen. Aber das dürfen nicht meine alleinigen Messgrößen sein.

Ich muss schauen: Wie weit hat meine Organisation die Veränderung verstanden?

Natürlich gibt es äußeren Druck. Klar, ich habe oft keine Zeit. Aber wirkliche Veränderung passiert nur dann schnell, wenn ich verstanden habe, wie meine Organisation reagiert – wie ich meine Menschen mitnehmen kann.

Dafür brauche ich Meilensteine – nicht technischer Art, sondern im Sinne von: Haben wir es oft genug gesagt, oft genug angewendet, dass es wirklich verstanden wurde? Wenn das nicht ins Handeln übergeht, bleibt es bloße Kommunikation.

Ich muss wissen: Wie tickt meine Organisation gerade? Wo ist sie vielleicht am Limit? Oder ist sie vielleicht sogar unterfordert? Veränderungsbereitschaft ist nichts Absolutes – eine Organisation ist ein lebender Organismus.

Wenn ich das so denke, kann ich Transformation auch planen – in Zügen, in Etappen. Ich kann nicht einfach schnipsen und sagen: In zwei Jahren sind wir fertig. Das ist zu sportlich.

Was es braucht, ist Geduld, Ausdauer, Demut – und Verständnis. Alles, was wieder mit dem Menschen zu tun hat, nicht mit der Technik.

Und genau da liegt oft der Fehler: Strategie und Implementierung sind entkoppelt.

Das finde ich am Thema Change Management auch besonders spannend. In vielen Bereichen wird automatisiert gedacht. Aber gerade im Change- und Transformationskontext ist durch den Faktor Mensch so vieles unberechenbar. Das macht es auf eine besondere Weise interessant.

Absolut. Das gibt große Freiheitsgrade – für manche überfordernd, für andere ein Spielfeld. Die Kunst ist, das Ganze so zu übersetzen, dass es messbar wird.

Aber man darf nicht sagen: "Es sind halt Menschen, deswegen klappt es nicht." Das wäre der nächste Fehler.“

Gibt es eine "magische Zutat", die Teams besonders resilient gegenüber Veränderungen macht? Du hast ja vorhin gesagt, dass eine gute Wertestruktur von innen heraus stärkt. Was braucht ein Team, damit es Veränderung gut wegsteckt?

Ich hätte die Frage anders gestellt. Für mich ist sie negativ konnotiert – als ob Veränderung etwas Schlechtes sei. Aber Veränderung ist etwas Positives. Wer sich nicht verändert, bleibt stehen.

Zu glauben, man sei der Nabel der Welt – das ist egozentrisch und grundlegend falsch.

Resiliente Teams sehen Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance. Und das basiert – wieder – auf Werten. Es gibt kein Patentrezept. Aber für mich ist Integrität vor Leistung ein ganz entscheidender Punkt.

Wenn jemand zwar gute Leistungen bringt, aber das Teamklima zerstört, bringt das dem Team nichts.

Ein stabiles Team, das sich intern vertraut, kann auch externe Veränderungen besser verarbeiten. Und natürlich braucht es auch Phasen der Stabilität, in denen sich neue Strukturen setzen können.

Wenn du von einer wertebasierten Organisation sprichst, dann sind das Unternehmen, die ihre Menschen in der persönlichen Entwicklung fördern. Die Menschen sind dann stabiler – emotional wie fachlich – und können Veränderungen besser tragen.

Persönliche Stärke ist entscheidend, nicht im Sinne von Überheblichkeit, sondern als Fähigkeit, Veränderung einzuordnen und zu gestalten.

Das stimmt. Gerade im Projektkontext merkt man, dass Transformation oft an persönlichen Unsicherheiten scheitert. Menschen fühlen sich übersehen. Ich habe noch eine vorletzte Frage: Wie kann Change Management mit digitalen Tools und KI optimiert werden? Gibt es Best Practices oder Ideen?

Das ist eine große Frage. Digitalisierung ist ja kein Tool. Digitalisierung bedeutet nicht: "Ich benutze jetzt ein digitales Tool – und zack, bin ich digital.“

Digitalisierung beginnt beim Verständnis, was ich eigentlich tue. Es geht darum, wie ich mit Daten arbeite, wie ich daraus Business Cases mache, Prozesse automatisiere, Silos aufbreche.

Digitalisierung kann helfen, End-to-End-Wertschöpfungsketten zu denken – und das zwingt mich, über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten.

Und da sind wir wieder beim Kunden: Der ist der wahre Nabel der Welt – nicht die Abteilung.

Wenn ich aus Kundensicht denke, verändert sich mein ganzer Blick auf Wertschöpfung, Prozesse, Taktung, Prioritäten.

Und spätestens mit Nachhaltigkeitsberichterstattungen brauche ich digitale Systeme. Sonst kann ich die Anforderungen gar nicht stemmen. Ich muss zig Datenpunkte erfassen, auswerten, berichten.

Deshalb: Digitalisierung ist Veränderung – und kann gleichzeitig Veränderung unterstützen. Aber nur, wenn sie verstanden und gelebt wird.

Tools helfen – aber nur, wenn die Organisation dazu bereit ist.

Das ist wie bei A-SPICE: Das ist kein Projekt. Das ist ein Prozess. Und Digitalisierung ist auch so – kein Selbstzweck, sondern Mittel zur Effizienz und Verbesserung.

Wenn ich den Kunden in den Mittelpunkt stelle und sehe, dass der sich verändert, dann ist klar, dass auch ich mich verändern muss – sonst verliere ich den Anschluss.

Die Frage ist nur: Wie mutig bin ich?

Mut bedeutet nicht, blind draufloszurennen. Sondern: sich der Verantwortung bewusst zu sein, Zweifel zu haben – aber dennoch zu handeln.

Transformation bedeutet, menschen- und kundenzentriert zu denken.

Jetzt zur letzten Frage: Was ist für dich ein erfolgreicher Change? Oder – alternativ – wie gelingt es, Skeptiker und Widerstände aktiv einzubinden?

Ich nehme beide, das gehört zusammen.

Ein erfolgreicher Change ist für mich ein abgeschlossenes Inkrement auf dem Weg zur Transformation. Transformation ist der Zustand „nachher“ – die Metamorphose, vom Raupenstadium zum Schmetterling. Change sind die Schritte dorthin.

Ein Change ist dann erfolgreich, wenn er auf dieses Zielbild einzahlt – und nicht davon abweicht.

Zur zweiten Frage: Skeptiker sind enorm wichtig. Eine gesunde Fehlerkultur bedeutet nicht nur, Feedback zu erheben, sondern es auch anzunehmen.

Und Skeptiker sind oft diejenigen, die Risiken sehen – nicht, weil sie dagegen sind, sondern weil sie genau hinschauen. Sie wollen auch Veränderung – nur eben gut durchdacht.

Skeptiker helfen mir, Fehler frühzeitig zu erkennen. Wenn ich sie einbinde, erhöhe ich die Chance, Risiken rechtzeitig zu adressieren.

Die Kunst ist, das auch zu kommunizieren – offen, ehrlich, strategisch. Die meisten Unternehmen tun das nicht – oder zu spät.

Viele sagen: "Es gibt eine Veränderung, aber alles bleibt wie immer." - Das ist die schlechteste Kommunikation überhaupt. Oder sie sagen: "Es wird hart.", und dann lassen sie die Menschen allein.

Wenn ich Transformation ernst meine, muss ich Menschen mitnehmen.

Strategie, Struktur und Kultur – das sind die drei Ebenen, die zusammenspielen müssen. Und gerade Kultur wird oft vergessen.

Skeptiker bringen das System in Balance. Sie stellen die Fragen, die andere nicht stellen. Und das hilft, blinde Flecken zu vermeiden.

Ja, man arbeitet da oft mit Extremen.

Genau. Man will am liebsten Lob und Schulterklopfer – klar. Aber wenn jemand sagt: ‚Das sieht aus wie ein einäugiger Drache mit drei Hundebeinen‘ – dann sollte ich fragen: Wie machen wir daraus was Gutes?“

Und nochmal: Veränderung ohne an den Menschen zu denken, funktioniert nicht. Papier ist geduldig, Prozesse auch – aber wenn Menschen es nicht leben, ist alles nichts wert.